top of page

Efficiënt ontbijten op het toilet?

Bijgewerkt op: 31 jan.





 

Welkom in de zorg vandaag. Dit is onze realiteit:


  • Een man woont in een serviceflat. Zijn slechtziendheid neemt toe en hij kan niet anders dan naar het woonzorgcentrum verhuizen. Het personeel heeft er weinig tijd. ’s Middags wordt de maaltijd voor zijn neus gezet. Maar blind als hij is, eet hij nauwelijks of niet. Als de tijd om is, wordt het bord weggehaald, leeg of niet. Zijn latente vraag naar euthanasie steekt in alle hevigheid de kop op. Zo gaat het niet langer.

  • Een ziekenhuis sluit een deel van de afdeling geriatrie. Er is onvoldoende personeel. Mensen vallen uit door burn-out, er zijn te weinig kandidaten voor vervanging.

  • Een medewerker van een dienst thuisverpleging ziet het niet meer zitten. De manier waarop het werk is gestructureerd, is nauwelijks combineerbaar met een gezinsleven met kinderen. Het werkschema laat niet toe om hen naar school te brengen en al evenmin om ze op te halen.

  • Een hoofdverpleegkundige in een woonzorgcentrum managet haar afdeling met efficiëntie. Als het toiletbezoek op de toiletstoel gecombineerd kan worden met het ontbijt, moet je maar één keer langsgaan. Als je de voorbereiding voor de ochtend om 3h start, is alle verzorging rond tegen het einde van de nachtshift.

 

En overal horen we dat de situatie in de toekomst alleen maar erger wordt: toenemende vergrijzing, verdere uitstroom uit de zorg, onbetaalbaarheid van het organiseren van zorg,…

 

Is dat zo? Kan het echt alleen maar erger worden? Kunnen we er niks aan doen?

 

Laten we dezelfde situaties eens vanuit een ander gezichtspunt bekijken. Want misschien loopt er ook wel iets fout in het management van onze zorginstellingen?


  • De zorgkundige die de maaltijd gaat ophalen bij de blinde man voelt zich schuldig en gefrustreerd. Dit is niet hoe ze voor mensen wil zorgen, maar het kan niet anders.

  • Medewerkers die minder functioneren op de acute afdelingen van een ziekenhuis worden overgeplaatst naar de afdeling geriatrie. De zorg is er minder technisch. Maar ze werken niet graag ‘bij die oudjes’. De collega’s die gemotiveerd voor diezelfde ‘oudjes’ kiezen, voelen de werksfeer veranderen. De leidinggevende laat betijen. De meest betrokken collega’s glijden richting burn-out: dit is niet waar ze voor hebben gekozen.

  • De thuisverpleegkundige stelt vast hoe duur de kinderopvang is. Het voortdurend organiseren en schipperen is lastig. De directie vindt dat ze daarmee geen rekening kan houden, er is nu eenmaal te weinig personeel voor te veel patiënten.

  • De collega van de hoofdverpleegkundige in het woonzorgcentrum kiest voor warmmenselijkheid. Medewerkers staan te springen om onder haar leiding te mogen werken. Maar er is geen eenduidige visie waardoor ze in conflict komt met haar collega. Ze voelt zich niet gesteund en houdt het voor bekeken. De directie is niet in staat de situatie helder onder ogen te zien. Ze ziet vooral het risico de hoofdverpleegkundige weg te jagen door een te sterke feedback boodschap. Ze zijn bang haar niet te kunnen vervangen. De directie heeft niet door hoe ze daardoor steeds opnieuw de medewerkers vervangt die warme aandacht hebben voor de mens en kwaliteit van zorg.

 

Dus ja, ik denk dat er iets mis is met het management van onze zorginstellingen.


De context waarin we leven en werken verandert, snel en ontwrichtend. Maar daarom hoeven we niet te vervallen in doemdenken, want die veranderende context brengt ook nieuwe mogelijkheden met zich mee. Die kan je actief opzoeken en als hefboom voor verandering gebruiken. Alleen vraagt dat een andere vorm van leiderschap. We geraken er niet met ‘meer van hetzelfde’, als leidinggevende kan je het niet langer alleen. Je hebt vooral een dappere, uitdagende visie nodig. En die maak je best samen. Dan wordt ze een visie die als een Poolster het absolute noorden aanwijst. Dat is waar je heen wilt, ook al staat de concrete weg ernaartoe niet op de kaart. De beste keuze is dan de krachten te bundelen en samen op avontuur te gaan.


En dus hebben we dappere leiders nodig. Leiders die in staat zijn het ultieme doel te bewaken. Leiders die het idee van een vooraf uitgestippelde weg durven loslaten, bereid zijn te zoeken en daarbij beroep te doen op de wijsheid en het zelfleiderschap van anderen. Leiders die voldoende flexibel omgaan met managementsystemen, procedures en structuren, zodat ze snel kunnen inspelen op verandering.


Eén van de verpleegkundigen van de afdeling geriatrie van het ziekenhuis verwoordde het pijnlijk mooi: “We worden betaald om te doen, niet om te denken en al zeker niet om te zeggen wat we denken”. Durven we in zo’n context verrast zijn dat mensen afhaken en het zorgberoep de rug toekeren? Daarom durf ik oproepen om het ‘old skool’ hiërarchisch leiderschap los te laten en meer te bouwen op de wijsheid en het potentieel van medewerkers. Daar worden we allemaal beter en gelukkiger van.

Recente blogposts

Alles weergeven

Comentarios


bottom of page